Authentiek leiderschap? “Er mag gerust een hoek af zijn”

Authentieke leiders zorgen voor een sfeer van transparantie, vertrouwen en veiligheid. Dat ze hier en daar tekorten hebben en dat er misschien een ‘hoek af is’, kan zelfs een voordeel zijn. En het is hoe dan ook hun goed recht.

Peter Tuybens, Director Acerta Consult, werkt vaak met leidinggevenden en bestudeert leiderschap. Voor hem is een leider een persoon die richting kan geven en zijn team meekrijgt naar een bepaald doel. Daarbij neemt hij zijn mensen zodanig mee dat ze er allen energie van krijgen: ‘Er zijn talloze definities, maar dit is mijn voorkeursbeschrijving. Wie leidinggeeft moet de mensen meekrijgen in de juiste richting, want niemand kan iets in zijn eentje en een leider.

Een goed leider zorgt ervoor dat de medewerkers niet alleen energie opdoen, maar tegelijk dat zijn leiderschap de teamleden geen energie kost. Dat is belangrijk om mensen aan boord te houden. Het kan mislukken als leiders zomaar in hun opdracht zijn ingerold. “Dat zie ik regelmatig. Mensen hebben vaak niet naar deze rol gevraagd en zijn dan ook niet zelden opgelucht dat ze van de opdracht verlost zijn.’

De spiegel naar authenticiteit

Voor de director van Acerta Consult moet een leider zichzelf zeer goed kennen. Voor hem begint alles met authenticiteit. Een leidinggevende moet vooral echt zijn, een rol spelen is minder waard en dat houden mensen niet vol: “Een rol spelen kost vaak energie. De ideale context is deze waarbij de leider zelf energie krijgt van het leiden. Dat straalt af en werkt enthousiasmerend en inspirerend op de omgeving.” 

Tuybens vindt dat leidinggevenden hun leiderschap transparant moeten delen in hun team: “Wie bijvoorbeeld heel resultaatgericht is, moet dat durven zeggen. Hij moet aangeven dat hij niet wil dat dat kenmerk anderen demotiveert. Dan stelt hij zich kwetsbaar op. Het is die kwetsbaarheid die hem helpt om authentiek te blijven.’ 

Al is authenticiteit geen binair gegeven. “Je kan niet ofwel authentiek, ofwel niet authentiek zijn. Soms vind je jezelf in een context waarbij van jou zaken gevraagd worden waarbij je discipline of wilskracht moet tonen. Dat is niet erg, zolang het niet ten koste gaat van je eigenheid. Juist dan transparantie tonen is sterk.’

Een hoek af

Authenticiteit is dus geen kwantificeerbaar of zelfs definieerbaar begrip. Maar Peter Tuybens is er wel voor te vinden dat leiders ernaar streven, want medewerkers appreciëren het: “Mensen stellen leidinggevenden op prijs waar ‘een hoek af is’. Je deelt Je tekortkomingen — die je gerust mag hebben — met je ploeg. Je vraagt je collega’s je beter te begrijpen en je te helpen met je rare kanten. Je nodigt hen uit hetzelfde te doen. Je mag in een open en constructieve geest aangeven dat je de waarheid niet in pacht hebt en niet alles weet.”

Een leider kan het in tijden van snelle verandering niet alleen. De leidinggevende heeft een omgeving nodig waarin vertrouwen heerst. Dat vertrouwen is absoluut nodig om resultaten te boeken en doelen te bereiken, getuigt Tuybens: “Waar iedereen zich kwetsbaar opstelt, ontstaat een gevoel van veiligheid. Zonder werkt het niet. Waar een laag veiligheidsgevoel leeft, worden leidinggevenden dwingend. Maar zo werkt niemand graag.”

Talent Motivatie Analyse

Een leidinggevende is verantwoordelijk voor het talent waarmee hij mag omgaan. Peter Tuybens werkt reeds een vijftal jaar heel intensief met Talent Motivatie Analyse (TMA) en gelooft sterk in de meerwaarde van deze methodiek. De methode brengt de drijfveren van mensen in kaart. Ze gaat ervan uit dat je niet alleen moet werken op die zaken waarvoor je minder aanleg hebt. De focus moet vooral gaan naar het ontwikkelen van de sterktes van iemand.

De directeur geeft het voorbeeld van een CFO.  ‘Van een CFO wordt verwacht dat hij of zij zich kan focussen op details, maar die persoon kan eveneens nood hebben aan vanatie en afwisseling. Er zijn geen tot weinig mensen die de beide drijfveren in hoge mate aanwezig hebben. Bij een CFO die behoefte heeft aan afwisseling en minder sterk is In het houden van focus, kan je zijn behoefte aan variatie invullen door hem bijvoorbeeld meer te betrekken bij strategische oefeningen. Dat is beter dan hem verder te ontwikkelen op het vlak van focus, want dat laatste kan een verloren inspanning zijn.  Daarom is het beter deze CFO te laten bijstaan door iemand die zeer gefocust kan zijn.”

 Gap-denken

Het voorbeeld toont aan dat het gap-denken achterhaald is, stelt de director. Het is zinloos te blijven werken op zwaktes. De focus dient te liggen op iemands sterktes: ‘We gingen vroeger per definitie kijken naar wat beter kon. Je moet uiteraard een mmmummveau halen voor elke competentie die nodig is in een functie. Maar als de aanleg van een leider in een specifie

domen beperkt is, moet hij zich zodanig organiseren dat anderen in het team uitblinken In die competenties waar de leidinggevende minder sterk in is. Dat is de filosofie van TMA. Er is consensus dat een leider niet alles kan weten. Een generatie geleden was dat een slechte leidinggevende. Nu is de idee dat de leider zijn of haar omgeving kan managen, zolang eigen zwaktes de organisatie niet schaden. Anders gezegd: je moet de hoek die eraf is, zodanig aanpakken dat de obstakels of tekorten die je bij jezelf tegenkomt, gecompenseerd worden door de positieve hefbomen bij anderen.’

 Belang van de organisatie

Van een leidinggevende mag verwacht worden dat hij de hem toevertrouwde talenten ontwikkelt. Hij moet daarbij steeds handelen in het belang van de organisatie: ‘Als je een talentvolle medewerker hebt, dan mag je die niet in het belang van jezelf in je eigen team houden. Dat zie ik wel eens in organisaties. Maar zoiets duurt nooit lang. Mensen die het gevoel krijgen dat hun vleugels er worden afgeknipt, dreigen er vandoor te gaan. Als je talenten hebt in je team, hou het dan transparant. Zorg op tijd voor vervanging en bezorg het talent andere opportuniteiten, ten voordele van de gehele organisatie.’

Tot slot nog een tip voor elk bedrijf. “Waar je tot een sfeer van vertrouwen, transparantie en veiligheid wil komen, dient het directiecomité het voorbeeld te geven. Als die kenmerken niet gelden voor een directieteam, dan hypothekeer je de resultaten van deze wens in de rest van de organisatie.” (Patrick Verhoest)