Peter Tuybens spreekt graag van zelforganisatie. Van een leidinggevende wordt steeds meer verwacht dat hij of zij het ‘waarom’ en het ‘wat’ uitlegt, maar het ‘hoe’ kan loslaten. Leidinggevenden die dat niet kunnen, zijn ten dode opgeschreven.
“Een term die ik soms gebruik, is de evolutie naar ‘de baas op afroep‘. Als je zelf minder zegt hoe medewerkers het proces moeten uitvoeren en benadrukt dat ze zelf hun mandaat moeten opnemen, kun je evolueren naar een leider op afroep. Hij of zij is er als het nodig is, bijvoorbeeld bij een crisis. Wat heb je nodig om succes te hebben of om je werk gemakkelijker te maken: het zijn vragen die leidinggevenden nog te weinig spontaan stellen. Sommige medewerkers zijn gelukkiger als ze een deel sturing krijgen. Dan is het aan de leidinggevende om daar optimaal mee om te gaan. Op dat vlak is er nog veel werk te verrichten.”
Verandering naar meer zelfleiderschap implementeren? Peter Tuybens: “Dat zijn vragen die ik regelmatig krijg. Start klein. Met een beetje geluk heb je een olievlek- principe. Als medewerkers voelen dat ze met meer goesting aan het werk zijn, dan breidt zich dat uit. Er wordt meer vertrouwen gegeven, meer mandaten, enzovoort.”
Silo’s neerhalen? Peter Tuybens is het daar volledig mee eens. “Je moet buiten muurtjes durven kijken en de nieuwsgierigheid provoceren in alle mogelijke richtingen. Je ziet vaak dat leidinggevenden de goede medewerkers in hun team niet willen lossen. Dan ben je niet in het belang van de organisatie bezig, maar werk je uit eigenbelang omdat je daardoor betere resultaten haalt. Een ander fenomeen is de neiging om te focussen op wat medewerkers niet genoeg doen. Laten we eens accepteren, zeker met de huidige arbeidsmarktkrapte, dat er bij iedereen een hoek af is. Je hoeft niet per se aan die hoek te werken, maar moet vertrouwen geven. Dat vraagt tijd.”
Peter heeft het gevoel dat er steeds meer tolerantie is op dat vlak. “De leidinggevende die aan de directie zegt ‘ik weet het niet meer, help mij’: tien jaar geleden was dat nog een teken van zwakte. Dit heeft ook te maken met de jongere generatie. Er is meer transparantie. Misschien is dat een trigger naar meer kwetsbaarheid bij leidinggevenden. Door het te zeggen, leg je minder druk bij de medewerkers en bouw je dat vertrouwen op.”
Peter Tuybens: “Medewerkers met potentieel niet loslaten, is een groot obstakel. Voor de meest complexe jobs duurt het drie tot vier jaar om die onder de knie te krijgen. Het is nooit verkeerd om vanuit HR een proces te organiseren om personen die drie of vier jaar in de job zitten te vragen hoe ze hun functie zien , wat ze liever zouden doen, wat hen energie geeft of kost. Zo doorbreek je dat proces. Niet met de angst of de verplichting om te veranderen, maar om de nieuwsgierigheid aan te wakkeren. Want na drie jaar riskeer je dat medewerkers gelaten worden of zich te comfortabel voelen. Je moet hen de kans geven om het te bespreken, zeker omdat de arbeidsmarkt vastzit. Wij gebruiken daar- voor de term ‘rematching’: hoe kun je de ‘match’ in discussie brengen? Vroeg of laat moet je toch zicht hebben op wat je in huis hebt om de rollen en de functies in te vullen.”