Peter : “Voor veel bedrijven ligt het meten van ROI op het vlak van menselijk kapitaal niet voor de hand.
Ten eerste kwantitatief: hoeveel geld wordt aan mensen uitgegeven bovenop de loonkost en past dit in de strategie?
Ten tweede kwalitatief: welke competenties heb je nodig en hoe maak je de beste match met het beschikbare talent?
Zo optimaliseer je de performance. Wij associëren dit dus bewust niet alleen met kosten, maar liever met investeringen en performantie”.

Peter: “Uit elk onderzoek en in de praktijk blijkt de grote rol van de verhouding met de direct leidinggevende in het personeelsverloop.
Tevredenheid alleen is niet meer genoeg, er moeten ook engagement in de job en betrokkenheid bij het bedrijf zijn.
Daarin is de rol van de leidinggevende cruciaal. Frappant is dat het top- en middenkader elkaar vaak een gebrek aan leiderschap aanwrijven.
Dat heeft vaak te maken met onduidelijke mandaten en communicatie. Veel HR-bevoegdheid werd gedelegeerd naar het directe lijnmanagement,
HRM is te belangrijk om alleen door de HR-afdeling behandeld te worden. Door een prima business-partnership kan HR er naar streven dat ook “hete HR-aardappelen” door de lijn aangepakt worden.”

Peter: “De link met de strategie is van kapitaal belang. Daarvoor moeten HR en finance elkaar vinden. Het valt ons wel op dat veel,
zelfs grote bedrijven geen kant-en-klare data ter beschikking hebben. HR is een van de laatste entiteiten die om cijfers gevraagd werden om investeringen te verantwoorden. Het was hoog tijd dat deze beweging op gang kwam, want soms gaat tot 60 à 70%van de kosten en investeringen naar mensen.”

Peter: “Make or buy? Het gaat naar meer complexe connectiviteit. Een zinvolle eerste fase is het in kaart brengen van alle talent in huis.
Ik spreek ook liever over allpo’s of allpotentials dan over hipo’s of high potentials. Talent draait immers om meer dan slechts 5% van de medewerkers
Vandaag kunnen we dit volledige talentpotentieel meten door bijvoorbeeld aangepaste online vragenlijsten.
Als je een maximale fit nastreeft tussen wat mensen willen en de functievereisten, dan krijg je sowieso een hogere ROI.
Het begint telkens met de vraag: welke output willen we bereiken?
Daarna kunnen je de organisatie invullen met de al dan niet aanwezige talenten.”

Peter: “Ook bij mergers en aquisitions gebeurt te weinig met het menselijk kapitaal. Bij het overlopen van de assets wordt dit vaak enkel bekeken als een kostenpost omdat — vertaald in euro’s — dit het makkelijk maakt om beslissingen te nemen. Ik zie nu pas de eerste tekenen dat de echte waardering van het menselijke kapitaal aan belang begint te winnen.”

Peter: “Een HR-manager is vandaag enkel geloofwaardig als hij de business én háár klanten kent. Data helpen hierbij. In onze wallet-oefening maken we dit tastbaar: hoeveel geld wordt uit gegeven bovenop de loonkost? De erva ring leert dat dit gaat om 2.500 tot 3.000 euro per medewerker per jaar. Door zulke dingen aantoonbaar en bespreekbaar te maken, kun je ze op tafel brengen. Deze aandacht is vrij recent maar ik zie ze groeien door onder meer betere data-analyse.”