Het is tijdens grote veranderingen dat leiderschap een doorslaggevend verschil kan maken. Zowel het topmanagement als het middenkader mogen tijdens veranderingsprocessen ook de menselijke kant niet verwaarlozen. Een goede vertrouwensrelatie tussen de twee én de juiste ontwikkeling is essentieel. 

Peter Tuybens, directeur bij Acerta Consult, merkt dat de ‘blauwe kant’ van de verandering in de meeste gevallen wél in orde is: “De proceskant van dergelijke veranderingsprojecten wordt dan ook veel belangrijker. Dat is heel vaak in orde en wordt geleid door professionele teams. Ook Acerta heeft met ‘Change Booster’ een eigen methodologie. Maar velen worden wat oncomfortabel als de mensen in beeld komen.” Die people-kant van de verandering, waar het minder over cijfers en processen gaat, maar over mensen en hun emoties, is veel minder op orde. “Mensen zijn geen systemen”, klinkt het. “Regelmatig ontbreekt het aan geschikt leiderschap in grote veranderingstrajecten. En de verschillende niveaus wijzen elkaar aan als schuldige: de CEO wijst naar het middelmanagement, en alsje bij het middelmanagement gaat luisteren, dan wijst men naar boven. “ Die dubbele fingerpointing heeft vaak te maken met een frustratie over processen die onvoldoende zijn vertaald naar de rest van de organisatie. En als het gaat over het menselijke, dan beschikt het middenkader vaak niet over voldoende ‘wapens’, omdat de top onvoldoende kan argumenteren waarom een bepaalde verandering nodig is.

OPEN EN SEREEN
“Héél wat topmensen voelen zich heel oncomfortabel als de people-kant concreet begint te worden”, vervolgt Peter Tuybens. “Men is bang voor weerstand, men is bang om zijn eigen emoties te tonen. “ De directeur van Acerta Consult legt uit dat vele topmensen ook aan elkaar niet durven toete geven dat ze soms hun eigen twijfels hebben. “Zich kwetsbaar leren opstellen tegenover elkaar, helpt alvast, al is dat vaak geen sinecure tegenover de doelgroep – daar hebben topmensen toch vooral nog een voorbeeldrol. “ Voor het topmanagement is het belangrijk om open te zijn onder elkaar, maar ten opzichte van de rest van de organisatie sereen te blijven. “Sereniteit wil zeggen dat je rustig blijft in chaotische omstandigheden. Dat vergt voor de meesten veel energie: je moetje emoties bedwingen. Mensen hebben nood aan leiders waar ze naar kunnen opkijken, aan rolmodellen. “

VERSCHUIVEND MIDDEN
Peter Tuybens: “In een klassieke driehoek zit het middenkader tussen executive committee en basis. Wel, in een veranderingsproces heeft het middenkader de neiging om op te schuiven. Men gaat soms dichter tegen het topmanagement staan om te tonen dat men goed bezig is, om meer zichtbaar te zijn. Anderen gaan dan weer te dicht bij hun mensen staan en tonen begrip en empathie”, legt hij uit. Maar wie dichter bij de top gaat staan, vergroot de afstand tot zijn team; wie dichter bij zijn mensen komt, staat verderaf van de top. “Het is belangrijk dat het middelmanagement een correcte houding heeft ten aanzien van beide stakeholders. “

Om succesvol buy-in te krijgen van de teams, is een vertrouwensrelatie met de top nodig voor het middenkader, dan kan men zich ook kwetsbaar opstellen. Voor middelmanagers is het advies dan ook om het vertrouwen van de top te winnen om op die manier de informatie te bekomen die nodig is om op hun beurt leiderschap te tonen ten aanzien van hun teams. ” (Timothy Vermeir)